Unternehmenskauf & Unternehmensverkauf

Die Kosten für eine M&A-Beratung sind sehr unterschiedlich und hängen von verschiedenen Faktoren ab, unter anderem von der Größe und Komplexität der Transaktion, dem Ruf und der Erfahrung des Beratungsunternehmens und der Art des Beratungsvertrags. Im Folgenden habe ich einige Faktoren aufgeführt, die die Kosten beeinflussen können:

• Transaktionsgröße: Größere Transaktionen erfordern in der Regel mehr Arbeit und Ressourcen seitens der Berater, was zu höheren Gebühren führen kann.
• Komplexität: Je komplexer die Transaktion, desto mehr Zeit und Fachwissen sind erforderlich, was die Kosten erhöhen kann.
• Erfahrung und Reputation: Renommierte M&A Berater mit einer nachgewiesenen Erfolgsbilanz können höhere Honorare verlangen als kleinere oder weniger erfahrene Anbieter.
• Art des Beratungsvertrags: Die Kosten können je nach Art des Beratungsvertrags variieren. Es gibt verschiedene Modelle, darunter Pauschalhonorare, erfolgsabhängige Honorare (abhängig vom Abschluss der Transaktion), Stundenhonorare und Mischmodelle.
• Zusätzliche Leistungen: Zusätzliche Dienstleistungen wie Due Diligence, Steuerberatung, Rechtsberatung und Unternehmensbewertung können die Gesamtkosten erhöhen.
• Zeitraum: Soll die Beratung nur die eigentliche Transaktionsphase (Pre-Merger-Phase) bis zum Abschluss umfassen oder soll auch die Integrationsphase (Post-Merger-Phase) vorbereitet und begleitet werden?

Es ist schwierig, einen genauen Durchschnittspreis für M&A-Beratungsleistungen anzugeben, da die Kosten stark variieren. In einigen Fällen kann das Honorar eines M&A-Beraters einen Prozentsatz des Transaktionswertes ausmachen, während in anderen Fällen Pauschal- oder Stundenhonorare vereinbart werden.

Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es ratsam, die Kosten und die Struktur des Beratungsvertrags im Voraus klar zu vereinbaren. Sie sollten auch die Qualifikationen und Erfahrungen des M&A-Beraters sorgfältig prüfen, um sicherzustellen, dass er Ihnen die Unterstützung bieten kann, die Sie benötigen.

Die Behandlung des Personals des übernommenen Unternehmens nach einer M&A-Transaktion kann je nach den Zielen der Transaktion, den Vereinbarungen zwischen den Parteien und den geltenden arbeitsrechtlichen Bestimmungen und Praktiken variieren. Nachfolgend sind einige gängige Szenarien für die Zukunft der Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens nach einer M&A-Transaktion aufgeführt:

Beibehaltung und Integration: In einigen Fällen möchte das erwerbende Unternehmen die bestehende Belegschaft des erworbenen Unternehmens weitgehend beibehalten. In diesem Fall können die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens in das Mutterunternehmen integriert werden und weiterhin in ihren Positionen arbeiten.

Umstrukturierung und Abbau: In anderen Fällen kann das Ziel der Übernahme darin bestehen, Kosten zu senken und Synergien zu schaffen. Dies kann zu Umstrukturierungen und zum Abbau von Arbeitsplätzen im übernommenen Unternehmen führen.

Eigenständigkeit: In einigen Fällen kann das übernommene Unternehmen als eigenständige Einheit innerhalb des übernehmenden Unternehmens weitergeführt werden, wobei die Beschäftigten in ihren bisherigen Funktionen und unter ihrem bisherigen Management verbleiben.

Es ist wichtig zu beachten, dass der Umgang mit den Mitarbeitern nach einer M&A-Transaktion sorgfältig geplant werden sollte, um möglichen rechtlichen und kulturellen Herausforderungen zu begegnen. Die Einhaltung der geltenden Arbeitsgesetze und -vorschriften ist entscheidend, um rechtliche Probleme zu vermeiden. Eine erfolgreiche Integration und der Umgang mit dem Personal sind sehr entscheidend für den Erfolg einer M&A-Transaktion und die Realisierung der angestrebten Synergien.

Eine klare und transparente Kommunikation ist daher unerlässlich. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten über die bevorstehenden Veränderungen informiert werden und die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern. Ich rate dazu, auch unangenehme Wahrheiten offen und rechtzeitig zu kommunizieren, denn nur so kann der Veränderungsprozess zielgerichtet gesteuert werden. Es ist wichtig, dass die geplanten Schritte offen kommuniziert werden und die darauffolgenden Handlungen auch den Ankündigungen entsprechen. So kann eine Vertrauensbasis geschaffen und die Belegschaft in den Prozess eingebunden werden.

Die Integration von Unternehmen, sei es durch Fusionen, Übernahmen oder andere Formen von Unternehmenszusammenschlüssen, ist ein komplexer Prozess, der eine sorgfältige Planung und Umsetzung erfordert. Die folgenden sechs Erfolgsfaktoren sind nach meiner Erfahrung dabei von besonderer Bedeutung:

• Strategieorientierung: Die Integrationsstrategie ist klar definiert und bildet die durchgängige Leitlinie für den Integrationsprozess (d.h. Zweck, Vision, Mission, Werte, Ziel-Geschäftsmodell, Ziel-Betriebsmodell, Roadmap)
• Leadership: Starkes Engagement des Top-Managements während des gesamten Integrationsprozesses – gelebtes Rollenmodell und Veränderungsmentalität
• Mobilisierung: Umfassende, funktionsübergreifende Einbindung von Führungskräften, Mitarbeitenden und Experten – basierend auf definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Autonomiegraden.
• Kommunikation und Kooperation: Vertrauensvolle und ergebnisorientierte Kommunikation und Kooperation mit bestehenden und neu akquirierten Unternehmen auf allen Unternehmensebenen, gefördert durch das Top-Management und unterstützt durch die Führungskräfte.
• Transparenz: Umfassende Transparenz über Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse der Integration
• Agilität: Einfache und flexible Struktur und Prozesse für die Integration – schrittweise, meilensteinorientierte Roadmap

Es gibt natürlich noch weitere Faktoren, die Liste ist sehr umfangreich. Eine erfolgreiche Integration von Unternehmen erfordert daher einen umfassenden und koordinierten Ansatz, der alle wesentlichen Faktoren berücksichtigt. Ein effektives Integrationsmanagement und die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder sind Schlüssel zum Erfolg.

Die Nachfolgeplanung spielt eine entscheidende Rolle für den Unternehmenswert und kann auch einen geplanten Unternehmensverkauf erheblich beeinflussen. Hier einige Gründe, warum die Nachfolgeplanung so wichtig ist:

Kontinuität und Stabilität: Eine gut durchdachte Nachfolgeplanung stellt sicher, dass das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des Gründers oder bisherigen Eigentümers stabil und kontinuierlich weitergeführt werden kann. Dies schafft Vertrauen bei Kunden, Mitarbeitenden, Lieferanten und anderen Stakeholdern und kann den Unternehmenswert erhalten oder sogar steigern.

Werthaltigkeit des Unternehmens: Ein Unternehmen, das eine klare Nachfolgeregelung hat und in der Lage ist, seine Geschäfte ohne größere Unterbrechungen fortzuführen, wird häufig als wertvoller angesehen. Käufer oder Investoren sind oft bereit, für ein gut geführtes Unternehmen einen höheren Preis zu zahlen. Bei kleineren Unternehmen ohne Nachfolger kann der Unternehmenswert gegen null gehen.

Attraktivität für potenzielle Käufer: Wenn ein Unternehmen verkauft werden soll, kann das Vorhandensein eines soliden Nachfolgeplans das Interesse potenzieller Käufer erhöhen. Sie sehen darin eine geringere Unsicherheit und ein geringeres Risiko für die zukünftige Performance des Unternehmens.

Verhandlungsmacht: Wenn ein Unternehmen eine klare Nachfolgeregelung hat und nicht durch einen plötzlichen Eigentümerwechsel oder einen Mangel an Führungskräften in eine kritische Situation gerät, kann es in Verhandlungen mit potenziellen Käufern oder Investoren eine stärkere Position einnehmen.

Zeitlicher Horizont: Eine gute Nachfolgeplanung braucht Zeit, um erfolgreich umgesetzt zu werden. Je früher mit der Planung begonnen wird, desto besser. Beabsichtigt ein Unternehmer, sein Unternehmen in den nächsten Jahren zu verkaufen, ist es ratsam, die Nachfolgeplanung frühzeitig in Angriff zu nehmen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Nachfolgeplanung für den Unternehmenswert von großer Bedeutung ist, da sie die Stabilität, Attraktivität und Wertsteigerung des Unternehmens unterstützt. Sie kann auch den Übergang auf neue Eigentümer oder Investoren erleichtern. Unternehmen sollten die Nachfolgeplanung als strategische Maßnahme mit langfristigem Nutzen betrachten, unabhängig davon, ob in naher Zukunft ein Verkauf geplant ist oder nicht.

Die Dauer eines Unternehmensverkaufs kann stark variieren und hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Komplexität der Transaktion, der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, der Größe des Unternehmens und der individuellen Umstände. Im Allgemeinen kann ein Unternehmensverkauf mehrere Monate bis zu einem Jahr oder länger dauern. Nachfolgend einige Faktoren, die die Dauer beeinflussen können:

Vorbereitungsphase: Bevor der eigentliche Verkaufsprozess beginnt, müssen viele Unternehmen Zeit investieren, um ihr Unternehmen für den Verkauf vorzubereiten. Dazu gehören die Aufbereitung der Finanzdaten, die Identifizierung potenzieller Käufer und die Klärung rechtlicher und operativer Fragen. Diese Phase kann mehrere Monate in Anspruch nehmen.

Suche nach einem Käufer: Die Suche nach dem richtigen Käufer kann einige Zeit in Anspruch nehmen. Dies kann von der Identifizierung potenzieller Käufer über die Kontaktaufnahme und Verhandlungen bis hin zur Due Diligence reichen.

Due Diligence: Die Due Diligence-Phase, in der der Käufer das Unternehmen genau prüft, um Risiken und Chancen zu bewerten, kann je nach Komplexität der Transaktion und Besonderheiten des zu übernehmenden Unternehmens ebenfalls einige Wochen bis mehrere Monate dauern.

Verhandlungen: Die Verhandlungen über den Kaufpreis und die Vertragsbedingungen können einige Zeit in Anspruch nehmen und mehrere Runden erfordern.

Finanzierung: Die Beschaffung der notwendigen Finanzierung für den Kauf kann einige Zeit in Anspruch nehmen und hängt von der finanziellen Situation des Käufers ab.

Genehmigungen und rechtliche Schritte: In einigen Fällen müssen Genehmigungen von Aufsichtsbehörden oder Gesellschaftern eingeholt werden, was zusätzliche Zeit in Anspruch nimmt. Auch die Erstellung und Prüfung der Vertragsdokumente kann einige Zeit in Anspruch nehmen.

Abschluss: Der tatsächliche Abschluss der Transaktion kann ebenfalls einige Wochen oder Monate in Anspruch nehmen, da alle Dokumente unterzeichnet und alle erforderlichen Schritte abgeschlossen werden müssen.

Es ist wichtig zu beachten, dass jeder Unternehmensverkauf einzigartig ist und die Dauer stark variieren kann. Meine Erfahrung zeigt, dass der Verkäufer häufig den Zeitaufwand für die Akquisitionsphase unterschätzt (er muss ja auch noch das laufende Geschäft führen) und der Käufer den Zeitaufwand für die anschließende Integrationsphase. Eine gründliche Planung und Vorbereitung sowie die Zusammenarbeit mit erfahrenen Spezialisten können helfen, den Prozess zu beschleunigen und reibungsloser zu gestalten.

Bei Ingenieurbüros hat sich mittlerweile die Marktwertmethode durchgesetzt. Das ist ein sehr pragmatischer Ansatz der Unternehmenswertermittlung. Hierfür braucht es nur das Ergebnis vor Zins und Steuern (EBIT – Earnings before Interest and Tax) und einen sogenannten Multiplikator, also einen Faktor, mit dem das durchschnittliche Ergebnis multipliziert wird. Normalerweise werden hierzu die Werte der letzten drei Jahre verwendet.

Aus meiner Erfahrung empfehle ich, dass die für Käufer und Verkäufer wichtigen Integrationsthemen bereits in der Akquisitionsphase besprochen und auch schriftlich fixiert werden. Dies sollte idealerweise vor Beginn der Due Diligence (Unternehmensprüfungsphase) erfolgen, da in dieser Phase für beide Parteien höhere Kosten anfallen. Für beide Parteien sollte transparent sein, was in den nächsten ein bis zwei Jahren nach der Übernahme vorgesehen ist.